By ย้อนกลับไปเมื่อหลายปีก่อน จาก Netflix ที่เป็นเว็บเช่าวีดีโอ ได้กลายมาเป็น online streaming platform ที่เป็นที่นิยมไปทั่วโลก และเพราะการทำงานที่เปลี่ยนไว องค์กรจึงต้องเปลี่ยนตาม
คุณ Erin Meyer Distinguished Professor, INSEAD Business School และ ผู้เขียน The Culture Map และ No Rules Rules (ร่วมกับ Reed Hastings – Netflix) เล่าว่า องค์กรในปัจจุบันต่างหมกมุ่นอยู่กับ error elimination ทำทุกอย่างให้ consistent เหมือนเดิม แต่หารู้ไหมว่า
ความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุด คือการไม่ creative และ agile มากเพียงพอ
Table of Contents
คุณจะเลือกทำอะไร A หรือ B?
คุณ Erin แนะนำว่า ในการสร้างและดูแล culture ขององค์กร ให้มองดูว่าเราจะจัดการณ์กับ Dilemma ที่ส่งผลต่อ well-being ของพนักงานอย่างไร
สถานการณ์ที่ 1
คุณเป็น Marketing Manager นำทีม Marketing Specialist อีก 8 คน หลังจากไปคุยกับบอสมา พบว่า ในอีก 4 เดือน อาจจะมีเหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบกับทีมอย่างมาก เช่น ย้ายทีม มีบอสใหม่ มีคนต้องออก โอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์นี้มี 60% เป็นคุณ คุณจะบอกคนในทีมไหม?
ตัวเลือก A = รอแล้วชัวร์ก่อนว่าแล้วค่อยเล่า ทำไมต้องทำให้คนในทีมท้อใจล่ะ?
ตัวเลือก B = บอกไปเลย เราไม่ควรมีอะไรปิดบังกันในทีมอยู่แล้ว
จุดนี้คือ dilemma ระหว่าง transparency และ team stability ซึ่งไม่มีข้อไหนผิดและถูก แต่การเลือกตัดสินใจที่แตกต่างกัน ก็จะเป็นการ Shape ให้องค์กรมี Culture ที่แตกต่างกันไป
สถานการณ์ที่ 2
คุณกำลังนำทีมหนึ่งอยู่ แล้วมีคนในทีมเข้ามาคุยกับคุณด้วยความตื่นเต้นเลย บอกว่ามีไอเดียที่ดี แต่จะทำมันก็แพงนะ คุณเองก็รู้สึกชื่นชมในความกระตือรือร้น แต่ก็รู้อยู่ว่าไอเดียนั้นมันไม่น่าจะเวิร์ก ถ้าคุณเป็นหัวหน้า คุณจะบอกกับคนนั้นในทีมยังไง?
ตัวเลือก A = ไม่ จะหาวิธีพูดอย่างสุภาพว่าทำไมไม่เวิร์กแน่ ๆ
ตัวเลือก B = เอาเลย อยากทำให้คนในทีมรู้สึก empower และได้ลองทำในโปรเจกต์นั้น ๆ ดูสักตัว
ตรงนี้เป็น Culture Innovation vs Error Prevention
Innovation มากจากการ ‘Try things out’ หรือการลองดู เพราะการตัดสินใจเลือกทั้งหมดนี้ คือสิ่งที่ shape culture ของบริษัทเรา
“culture of innovation is an intention”
ถ้าเราอยากเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วย innovation เราต้องลองมองย้อนไปว่า ทำไมเราเป็น error prevention มากกว่า ที่จะเป็น invention
แต่ถ้าอยากให้องค์กรเติบโตเป็นแบบ Error Prevention เช่น องค์กรที่ต้องเน้นความปลอดภัย ก็ควรจะโฟกัสที่เรื่อง error prevention ให้มากขึ้น
นอกจากนี้ คุณ Erin ได้ยกตัวอย่างบริษัท Michelin (ฝรั่งเศส) ว่าในฝั่งโรงงานผลิต error prevention สำคัญมาก แต่ในแผนก R&D ต้องเน้น innovation เพื่อชี้ว่าบางองค์กรอาจต้องมี “สองวัฒนธรรม” อยู่ร่วมกัน
Freedom ที่มากเกินไปก็ไม่ได้ส่งผลดี
คุณ Erin ได้เล่าถึงครั้งแรกที่เธอได้คุยกับ Reed ผู้เป็น Co-Founder ของ Netflix ซึ่งตอนนั้นเขาเพิ่งเปิด Pure Software ตอนนั้นไม่มี rule หรือ process ว่าต้องทำอะไร ต้องเซ็นอะไร อนุมัติอะไรตรงไหน ทุกคนสามารถตัดสินใจเองได้เลย ทว่าหลังจากบริษัทเริ่มโต บางคนก็เริ่มเอาเปรียบจากความอิสระเหล่านั้น
ตัวอย่างเช่น พนักงานชื่อ Jim เบิกงบบริษัทบินไปทำงาน San Francisco – Los Angeles ทุกสัปดาห์ โดยจอง ชั้น First Class เพราะไม่มีนโยบายห้าม
พนักงานอีกคนชื่อ Sheila มีลูกหมาที่ไม่อยากทิ้งไว้บ้าน เลยพามาทำงาน ทุกวัน สุดท้ายเจ้าหมาน้อยก็ แทะพรมห้องประชุมจนขาดเป็นรู
เหตุการณ์แบบนี้ทำให้ Reed กับทีม HR ตระหนักว่าเสรีภาพล้วน ๆ โดยไม่มีระบบใด ๆ ควบคุม อาจนำไปสู่ความวุ่นวายและสิ้นเปลืองทรัพยากรได้ เขาจึงเริ่มออก Employee Handbook เพื่อวางกฎ และ policy พื้นฐาน พอมี handbook ขึ้นมา แรก ๆ ก็สามารถลด error ได้จริง ด้าน finance เองก็ดีขึ้น
แต่เมื่อกฎเริ่มมาก องค์กรก็เริ่มสูญเสียคนเก่ง ๆ ที่รักความคิดสร้างสรรค์และความเร็ว นี่จึงกลายเป็นจุดเริ่มต้นของแนวคิดที่ Reed นำไปพัฒนา “The Netflix Experiment” ทีหลัง คือให้อิสระพนักงานสูง แต่พนักงานเองต้องเป็นคนเก่ง และมีความรับผิดชอบสูง เพื่อให้สมดุลระหว่าง freedom กับ accountability นั่นเอง
จะเห็นได้ว่า
ถ้าให้ freedom มาก → สร้าง innovation ได้
ถ้ามี process มาก → ลด speed และ creativity
ด้าน Netflix นั้นอยู่ตรงกลาง พอจะมี regulations ต่าง ๆ บ้าง แต่ก็เหลืออิสระไว้
The Netflix Experiments
Organization Regulations ส่วนใหญ่มีไว้ เพื่อจัดการกับคนที่เป็น average หรือ below average ส่วนคนที่ above average ไม่ต้องควบคุมอะไรอยู่แล้ว
Netflix เลยสร้าง culture ที่ไม่ต้อง fix มาก และเน้นดึง high performer ออกมา
แต่จะดึง High Performer มายังไงดีล่ะ? คุณ Reed จึงเลือกหยิบ “X10 Principle” มาประยุกต์ใช้ นั่นคือ แทนที่จะจ้างคน 100 คนแล้วจ้างราคาเท่า ๆ กัน เขากลับเลือกจ้าง 10 คน แต่จ้างในราคา 10 เท่าแทน เพื่อที่จะทำให้เกิด Talent density = less people, more performance
และนอกจากนี้ยังมีการสร้าง พนักงานให้ feedback แบบเปิดตรงและ kind ต่อกัน เพื่อให้ทีมเตือนกันเองได้ แทนที่จะต้องใช้กฎมาควบคุม
เช่น ถ้าจิมบินไปข้างนอกบ่อย ก็สามารถเตือนกันเองได้ เช่น “เฮ้ จิม ฉันว่าแบบนี้ไม่ใช่การใช้เงินของบริษัทอย่างเหมาะสมเท่าไหร่นะ” เป็นต้น และสร้างเป็น culture ที่คนในองค์กรจะรับผิดชอบต่อกันและกัน
สถานการณ์ที่ 3
คุณยังเป็นหัวหน้าทีมอยู่ ตอนนี้คุณได้สร้างทีมที่เจ๋งมาก ทุ่มแรง และทรัพยากรลงไปเยอะมาก แต่ตอนนี้เหมือนคนในทีมเริ่มมีความเนือย ๆ ขึ้นมา มีคนนึงในทีมที่พยายามอย่างเต็มที่ เป็นพนักงานที่ดี แต่ตอนนี้ดูเหมือนเขาจะไม่มีทาง high perform เหมือนแต่ก่อนแล้ว เราจะเอายังไงกับคนในทีมคนนี้ดี จะเก็บไว้ หรือว่าบอกลาดี?
ตัวเลือก A = เก็บไว้ก่อน
ตัวเลือก B = คงต้องลาแล้วล่ะ
หลายคนอาจจะพอมีคำตอบแล้ว แต่เก็บคำตอบไว้ในใจก่อน แล้วมาดูเคสนี้กัน
ตอนที่เพิ่งเปิด Netflix คุณ Reed ก็เลือกตัวเลือก A ทั้งที่กลัวว่าจะทำให้คนในทีมขวัญเสียด้วย Netflix เปิดในปี 1997 และ 2001 ก็โตขึ้นมาจนมีพนักงาน 120 คน แต่ในปีนั้นก็มีวิกฤตทางการเงิน และจำเป็นต้อง lay off พนักงานบางส่วนออก ถ้าไม่อย่างนั้น อาจจะต้องปิดบริษัทกันเลยทีเดียว
เขาได้เข้าไปคุยกับ HR และไล่เช็คทุกคน แม้คนที่เป็นคนดี ทำเต็มที่จริง ๆ แต่ performance ไม่ถึง ก็ต้องถูก lay off และเขาลำบากใจมาก สถานการณ์หน้างานวุ่นวายมาก มีคนทั้งร้องไห้ พยายามเคาะประตูเข้าไปยังออฟฟิศขอโอกาสใหม่อีกครั้ง
แต่พอผ่านไปสักพัก ทุกอย่างกลับดีขึ้นมา performance ดีขึ้น บรรยากาศดีขึ้น และตอนนี้ทุกอย่างดีขึ้นมากกว่าตอนที่มีจำนวนคนมากกว่านี้ซะอย่างนั้น
สุดท้ายจึงได้ข้อสรุปว่า คนที่ high performance และอยากสร้างความเปลี่ยนแปลงให้องค์กร เขาก็อยากอยู่กับ ‘the best’ และสุดท้ายแล้วเมื่อในทีมเหลือแต่ the best ก็จะทำให้ performance และภาพรวมต่าง ๆ ของบริษัทดีขึ้นด้วยเช่นกัน
และคุณ Reed ไม่ใช่คนแรกที่เจอแบบนี้ มีงานวิจัยมากมายที่ยอมรับว่า การเก็บคนที่ performance ดี ๆ ไว้ ดีกว่าเก็บคนที่มีแต่ใจแต่ performance ไม่ถึง
Will Felps ผู้ช่วยศาตราจารย์ที่ UNSW Sydney เคยทำการทดลอง มีนักเรียนคนหนึ่งในคลาสที่ชื่อ นิค นักเรียนคนนี้ มีความ toxic มาก และปรากฏว่าพอคลาสไหนมีนิคอยู่ คลาสนั้นผลการเรียนดรอปทั้งคลาส 50%
ลองนึกภาพว่ามีนักเรียน 4 คนเดินมาในคลาสแล้วกระตือรือร้นมาก ๆ อยากทำโปรเจกต์ ในขณะที่นิคจะเป็นคนที่ไม่อยากทำ มองโลกในแง่ร้าย พอผ่านไป 5-10 นาที กลาเป็นว่าไม่ใช่แค่นิค แต่พลังงานได้ถูกแผ่ออกไปจนทำให้อีกสี่คนนั้นเนือยไปด้วย หมดไฟกันทั้งแก๊ง และยิ่งเวลาผ่านไปนานเรื่อย ๆ ทุกคนก็เริ่มไม่อยากทำโปรเจกต์ จากความกระตือรือร้นตอนแรก ก็เปลี่ยนเป็นเมื่อไหร่จะจบคลาสสักที ทั้ง ๆ ที่เมื่อตอนเพิ่งเข้าคลาสมายังกะตือรือร้นกันอยู่เลย นี่คือความอันตรายของกลายปล่อยคนแบบนิคเอาไว้ทีมนั้นเอง
ซึ่งการจัดการในบางวิธีก็อาจจะโหดไป เช่น ให้คนในทีมจัดอันดับกันเองว่าใครเก่งสุด ห่วยสุด แล้วไปไล่คนที่ทุกคนเห็นตรงกันว่าห่วยสุดออก วิธีนี้คุณ Erin ไม่แนะนำให้ทำ จริงอยู่ว่าในองค์กรใหญ่ ๆ บางที่ก็อาจทำแบบนี้ แต่ก็อาจจะไม่ใช่วิธีที่เวิร์กเท่าไหร่ เพราะจะสร้างการแข่งขันผิดทิศ และทำลายความร่วมมือในทีมและองค์กร
สถานการณ์ที่ 4
คุณคือ marketing specialist และมีวันนึงคุณมี meeting กับลูกค้า คุณและเพื่อนร่วมงานอีกทีม ซึ่งเป็นคนที่ไม่ได้มีปัญหาอะไรกัน แต่ก็ไม่ได้สนิท ได้เข้า meeting นี้ด้วยกัน ทว่าเพื่อนร่วมงานคนนี้พูดเสียงดังมาก ใส่ energy เยอะ แถมยังไม่ค่อยมองลูกค้าเวลาคุยด้วยเท่าไหร่ ทำเหมือนไม่ค่อยสนใจลูกค้าเลย จนลูกค้าเริ่มจะไม่สนใจและเหมือนจะเริ่มจมหายลงไปในบทสนทนา
ดูท่าไม่ดีแล้ว ถ้าเป็นคุณ คุณจะบอกเขาไหมว่าควรปรับตัว ?
ตัวเลือก A = เอาเลย พูดเลย
ตัวเลือก B = อาจจะพูด แต่ขอไว้รอจังหวะเหมาะ ๆ ก่อน
ตัวเลือก C = ไม่บอก
คุณ Erin บอกว่าทุกครั้งที่ทำโหวตนี้ ทุกคนจะบอกว่าจะให้ฟีดแบค ไม่ว่าจะเป็นตอนที่ไปบรรยาย online หรือ offline ก็แทบจะ 100% ตลอด
งั้นลองถามกลับกัน มีใครเคยฟีดแบคคุณแบบนี้ไหม สรุปว่าไม่
เรามักจะเข้าใจว่า เราควรบอกคนอื่นว่าควรทำตัวยังไง เราควรจะ feedback ต่าง ๆ นานา เพราะอยากให้ทีมพัฒนา หลังจากนั้นเราจะรู้สึกเหมือนว่าเราได้ช่วยให้ performance ดีขึ้นทั้งทีม หรือต่อเพื่อนร่วมงาน
ทว่าสิ่งที่เกิดขึ้นกับคนรับสาร หลายครั้งมันอาจถูกตีความผิดจากความหวังดี กลายเป็นความอันตราย คุณ Erin บอกว่าถ้าให้ feedback อย่างไม่ถูกต้อง อาจจะเสียเพื่อนไปเลยก็ได้
ในฝั่งของคนรับสาร การได้รับ feedback จะกระตุ้นให้ amygdala จะสั่งการให้ร่างกายเข้าสู่โหมด “fight or flight” หรือก็คือการเลือกว่าจะ “สู้หรือหนี” ในสถานการณ์นั้น ๆ
ดังนั้น การไปให้ feedback กับคนอื่นแบบซี้ซั้ว มันอาจจะทำให้เราเสียเพื่อนแทนได้ เพราะมันเป็นการสร้างสถานการณ์ fight or flight ขึ้นมาในหัวผู้รับสาร เพราะโดยปกติแล้ว คนเราจะไม่ฟัง แต่คุณ Erin มีวิธีให้ฟีดแบกมาแนะนำ
4As or Feedback
(1) Aim to Assist : เวลาจะให้ feedback ต้องตั้งใจให้ด้วยเจตนาช่วยเหลือเท่านั้น ถ้าเราแค่หงุดหงิด อยากระบาย หรือแค่ต้องการพูดให้ตัวเองสบายใจก็อย่าเพิ่งเลย ต้องแน่ใจก่อนว่าเราพูดเพราะอยากให้เขาดีขึ้นจริง ๆ
(2) Actionable : ต้องทำได้จริง พูดให้ชัดว่าอีกฝ่ายจะต้องปรับอะไร อย่างไรได้บ้าง ถ้าฟังแล้วไม่รู้จะทำอะไรต่อ ก็ไม่ควรให้เลยดีกว่า
(3) Appreciate : เวลาให้หรือรับ feedback ให้ขอบคุณก่อน แม้ว่าข้างในจะรู้สึกไม่ดี
(4) Accept or Decline : ในวัฒนธรรมที่เปิดให้ feedback กันจริง ๆ เราจะได้รับคำแนะนำจากหลายคน ซึ่งไม่จำเป็นต้องทำตามทั้งหมด เพียงพูดขอบคุณไว้ก่อน จากนั้น “เลือกเอง” ว่าจะ รับและทำตาม หรือ ไม่ทำตาม
แน่นอนว่าเราได้วิธีการ Feedback ที่ทำให้ผู้ฟัง ฟังแล้วไม่รู้สึกแย่แล้ว แต่เราควรจะคุยกันตอนไหนล่ะ ?
คุณ Erin แนะนำว่า ให้เลือกจัดประชุม เพื่อให้ทุกคนในทีมมา feedback กันเอง เช่นตั้งเวลาประชุมทีมในสัปดาห์หน้าไว้ เพื่อ check up กันเองในทีมไปเรื่อย ๆ ให้แต่ละคนบอกข้อดี และข้อที่ควรปรับปรุงเพิ่มไป
สำคัญคือ ต้องมีการลงใน agenda เพราะถ้าไม่ลง มันก็จะไม่ได้ feedback กันสักที
ตอนแรกคุณ Erin เล่าว่าที่ Netflix มี Live 360° Feedback Dinners ที่ทุกคนพูดต่อกันตรง ๆ รอบโต๊ะ ครั้งแรกเธองงมากว่า feedback กันแบบนี้เลยเหรอ นั่นคือทุกคนมานั่งกันกลางวงเลยว่า แต่ละคนเป็นยังไง เรียกว่า discuss กันโต้ง ๆ เลย แต่ด้วยความที่ Netflix เป็น high performer กันทุกคน ดังนั้นคนที่นี่ไม่ได้จะมาแฉกัน แต่ช่วยกันจับมือให้ทุกคน perform ดีขึ้นเรื่อย ๆ ต่างหาก
และเมื่อเราได้สร้างทีมที่แข็งแกร่งขึ้นมาแล้ว เราก็จะสามารถปล่อยมือจาก process ต่าง ๆให้ทีมได้อย่างมั่นใจ
Netflix ไม่มี KPI ไม่มี manager by objective เพราะ KPI เป็น control mechanism ดังนั้น netflix จึงไม่มี KPI ที่ไป control เกินไป แต่ปล่อยให้ทุกคนทำได้อย่างอิสระแทน
“Now, at Netflix, they say two things. Don’t seek to please your boss. Seek to do what’s best for the company. And the second thing they say is, lead with context, not controls.”
ย้อนกลับไปที่ทีมงานคนที่ขอสร้างโปรเจกต์ในคำถามข้อ 1 ถ้าเป็นที่ Netflix จะไม่ต้องถามหัวหน้า และลองทำได้เลย
หลาย ๆ องค์กร การตัดสินใจจะเหมือนกับ pyramid แต่ทุกวันนี้ pyramid มันกำลังจะถูกแทนที่ด้วย decision making tree ซึ่งจะใช้การส่ง context ไปให้ถึงทุกคน แล้วให้ตัดสินใจกันเอง ไม่ต้องวิ่งขึ้นวิ่งลงเป็นขั้น ๆ ขนาดนั้น แต่อยู่ใน context ของ company ที่ด้านบนวางไว้
ข้อดีของการตัดสินใจแบบ Decision Making Tree คือ
– ดึงดูด high performing top talents ได้มากกว่า โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ ที่ต้องการตัดสินใจได้เอง
– องค์กรโตได้เร็วกว่าการตัดสินใจแบบ pyramid
– องค์กรมีความ Agile มากขึ้น
ทุกวันนี้เราอยู่ใน pyramid company แต่จะทำยังไงให้เราเป็น tree company ได้ล่ะ ?
การเปลี่ยนแปลงสามารถเริ่มได้เลยพรุ่งนี้ ลองมองว่า ในวันนี้เราจะทำอะไรได้บ้าง เพื่อให้บริษัทสามารถหาพนักงานที่ high performance ได้ เริ่มจากจุดเล็ก ๆ แล้วทำไปเรื่อย ๆ ในงานตามปกติ
คุณ Erin ได้เสนอแนวทางไว้ 3 ข้อดังนี้
Talent Density : เปิดรับช้าได้เพื่อรอ “คนที่ใช่”, จ่ายเพื่อคุณภาพ, ทบทวน Keeper Test รายคน
Candor Rituals : ใส่ช่วงฟีดแบ็กลงปฏิทินทีมทุกเดือน, สอน 4A, ยกย่องคนที่ “ขอฟีดแบ็ก”
Freedom Patch : เลือกกฎที่ไม่จำเป็น 1-2 ข้อ แล้วถอดออกทันที
สรุปจากเซสชัน No Rules Rules : Developing a Culture that Fosters Innovation and Flexibility โดยคุณ Erin Meyer ในงาน PMAT 60TH ANNIVERSARY INTERNATIONAL HR CONFERENCE
