การสร้าง Empowered Organization แบบ CEO แห่ง Lazada Thailand

หากใครเคยชอปปิงใน Lazada น่าจะคุ้นเคยกับแท็กสีแดงที่เขียนว่า LazMall ซึ่งเป็นบริการรวมแบรนด์ชั้นนำที่การันตีความน่าเชื่อถือ และประสบการณ์ที่ดีให้กับผู้ใช้งานบนแพลตฟอร์ม

Lazada ปลุกปั้นบริการนี้กว่า 2 ปี  แต่ก็มีร้านค้าอยู่ในบริการเพียงแค่ประมาณ 300 แบรนด์ จนกลายมาเป็นโปรเจกต์ที่มอบหมายให้ ดร. วีระพงศ์ โก หรือ ดร. โก ซึ่งเป็น Chief of Staff ในตอนนั้นรับไม้ต่อ โจทย์คือ: ให้ขยายบริการนี้จาก 300 แบรนด์ เพิ่มเป็น 1,200 แบรนด์ ภายใน 6 เดือน

ดร. โก สามารถทำโจทย์ที่ไม่เคยมีใครทำได้มาก่อนนี้สำเร็จ สิ่งที่น่าสนใจกว่าผลลัพธ์ คือวิธีคิดในการแกะโจทย์ ตั้งสมมติฐาน และลงมือทำ ‘แบบนักวิทยาศาสตร์’ ซึ่งเป็นวิธีคิดที่ได้อิทธิพลมาจากตอนเรียน PhD ด้านวิศวกรรมชีวภาพ

พูดง่ายๆ ว่านี่คือการนำวิธีการทางวิทยาศาสตร์มาประยุกต์ใช้กับการทำธุรกิจจนเกิดผลสำเร็จ

ปัจจุบัน ดร. โก ได้รับการแต่งตั้งให้เป็น CEO คนไทยคนแรกแห่ง Lazada Thailand ในวันที่เขาต้องแสดงวิสัยทัศน์ด้านกลยุทธ์และ leadership ให้กับคณะกรรมการบริษัทฟัง เขาบอกว่าเรื่องกลยุทธ์ใช้เวลาคิดไม่นานนัก เพราะค่อนข้างชัดเจนว่าควรทำอะไร

ผิดกับวิสัยทัศน์ด้าน leadership เป็นสิ่งที่เขาใช้เวลาคิดค่อนข้างนาน สุดท้ายสิ่งที่เล่าให้บอร์ดฟังในวันนั้นคือ “ผมเชื่อว่าบริษัทเราจะเติบโตได้ก็ต่อเมื่อองค์กร และบุคลากรทุกคนรู้สึกว่าเขามีอำนาจในการตัดสินใจ มีอิสรภาพในการตัดสินใจ ผมจะสร้างบริบท สร้าง context รอบๆ ให้เกิดสภาพแวดล้อมที่เรียกว่า empowered organization ให้ได้”

ชวนอ่านเส้นทางชีวิตการเรียนและการทำงานของ ดร.โก ตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนมาเป็น CEO ของ Lazada Thailand และแนวทางการบริหารองค์กรซึ่งเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันดุเดือดที่สุดอย่าง E-Commerce ในบทสัมภาษณ์สุด exclusive นี้กันได้เลย

เส้นทางการเรียน และการทำงาน ก่อนจะมาเป็น CEO ที่ Lazada Thailand

ก่อนจะมาเป็น CEO ที่ Lazada Thailand เรียนอะไรมา จบอะไรมา และทำอะไรมาบ้าง

ผมมาจากหาดใหญ่ เป็นเด็กต่างจังหวัด หลังจากนั้นโชคดีได้โควต้าเด็กต่างจังหวัดมาเรียนที่รร.เตรียมอุดมศึกษา ที่นั่นเป็นสภาพแวดล้อมที่ดี ทำให้ได้รู้จักโอกาสต่างๆ ที่ไม่เคยคิดว่าจะมี เช่น มีโอกาสร่วมโอลิมปิกทางวิชาการ

ตอนนั้นคุณโกเป็นเคมีโอลิมปิก

ใช่ คือ จริงๆ ตอนไปแข่งโอลิมปิกตอนนั้นก็คิดว่าจะโตไปเป็นนักเคมี เป็นนักวิทยาศาสตร์แน่นอน โชคดีและขอบคุณอาจารย์หลายๆ ท่านตอนอยู่รร.เตรียมฯ ด้วย ที่เปิดโอกาสให้รู้ว่ามันมีทุนเล่าเรียนหลวงอยู่ เลยลองสอบทุนดู โชคดีว่าได้ทุนเล่าเรียนหลวงนี่แหละ ไปเรียนต่อที่อเมริกาที่ Duke University เรียนด้าน mechanical engineering (วิศวกรรมเครื่องกล) กับ biomedical engineering (วิศวกรรมชีวการแพทย์)

ซึ่งต้องบอกว่าในตอนนั้นเป็นสาขาที่ฮอตมากในระดับหนึ่ง

ใช่ๆ ถ้าในอเมริกา ตอนนั้นหลายคนอยากทำงานใน biotech industry (อุตสาหกรรมด้านเทคโนโลยีชีวภาพ) ค่อนข้างเยอะ พอเรียนจบป.ตรี ตอนนั้นก็ติดโปรแกรมป.โท – ป.เอกที่ Stanford University แล้ว แต่พอดีวันหนึ่งเพื่อนชวนไปฟัง info session ของบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจด้าน Biotech ฟังเสร็จก็คิดว่าน่าสนใจดี ปกติเป็นคนที่สนใจทางด้านธุรกิจอยู่แล้ว แต่ไม่เคยคิดว่าจะไปทำงานด้านนี้

ต้องบอกว่าถึงจุดนี้ยังไม่มีหัวของการอยากทำธุรกิจ การบริหารธุรกิจเลย

ใช่ ไม่มีหัวทางด้านบริหารจัดการเลย พูดตรงๆ ตอนนั้นไม่รู้ว่า McKinsey, BCG หรือ Bain (McKinsey & Company, Boston Consulting Group และ Bain & Company สามบริษัทที่ปรึกษาธุรกิจชั้นนำของโลก) คืออะไร แต่พอไปนั่งฟัง info session วันนั้นเสร็จ ก็ตัดสินใจว่าลองทำดูสักปีนึง ไปขออนุญาตผู้ให้ทุนและอาจารย์ให้ช่วยเขียน recommendation letter ให้ ว่าการที่เราเรียนทางวิทยาศาสตร์ ทำด้านวิจัยมาตลอด การไปทำงานด้านธุรกิจจะทำให้เราเป็นคนที่กลมกล่อมมากยิ่งขึ้น

คือก็ไม่ได้บอกว่าจะเปลี่ยนสาย ยังสนใจสายเดิมอยู่ แต่คิดว่าถ้าเข้าใจภาพธุรกิจมากขึ้น งานวิจัยต่างๆ ก็จะบิดไปในเชิงพาณิชย์ได้มากขึ้น

ใช่ๆ ก็ทำงานอยู่หนึ่งปีจนรู้แล้วว่างานด้าน management consultant เป็นยังไง แต่ว่าก็ตกลงกับตัวเองไว้แล้วว่าต้องกลับไปเรียน ป.โท – ป.เอก ให้ได้ ครบปีก็กลับไปเรียน bioengineering ที่ Stanford University

หนึ่งปีที่ไปทำงานด้านที่ปรึกษาฯ (Consultant) เริ่มเปลี่ยนมุมมองไปยังไงบ้าง

เปลี่ยนไปมาก เรารู้สึกว่าที่จริงแล้วฝั่งธุรกิจมันสนุกที่ได้เห็นสิ่งที่เราทำวิจัยในห้องแล็บ ถูกเอามาใช้เป็น Go-to-Market Strategy ว่าต้องทำยังไง แล้วมันซับซ้อน เรารู้สึกว่ามันไม่ได้เป็นมิติเดียว มันมีอะไรที่ต้องมองหลายๆ มุมมอง ตอนที่ผมไปทำงานก็คือปี 2008 เกิดวิกฤตเศรษฐกิจพอดี ก็มีอะไรหลายๆ อย่างที่ทำให้การมองธุรกิจมันต้องมองให้ลึก คิดให้ลึกมากยิ่งขึ้น ก็เก็บอยู่ในใจว่าจริงๆ แล้ว อยากลองเปิดโอกาสให้ตัวเองมาทำงานด้านนี้ในอนาคต

ตอนไปเรียนที่ Stanford ผมว่ามันก็โชคดีอย่างหนึ่ง คือถ้ารู้ๆ กัน Stanford ก็เป็นมหาวิทยาลัยที่อยู่ใน Silicon Valley แล้วสภาพแวดล้อมต่างๆ คือทุกคนมี mindset ความเป็นผู้ประกอบการค่อนข้างสูง ไม่ว่าจะมาเรียนสายไหน หลายคนบอกว่าจะสร้าง Startup ของตัวเองหลังเรียนจบ แล้วก็มีโปรแกรมให้เรียน มีสิ่งที่ให้ประสบการณ์ต่างๆ มากมาย ซึ่งทำให้เรารู้สึกว่าชอบมากยิ่งขึ้น

ดังนั้นตอนที่เรียน ป.เอก จริงๆ มันจะใช้เวลาประมาณ 4 – 5 ปี แล้วบางคนที่เขาอยากเป็นอาจารย์จะต่อเป็น 6 – 7 ปี แต่ผมพอถึงปีที่ 3 ผมก็รู้ตัวเองแล้วว่าอยากกลับมาทำฝั่งธุรกิจมากขึ้น เพราะรู้สึกเพลิดเพลินกับมันจริงๆ ก็เลยเร่งทำงานหามรุ่งหามค่ำ พยายามจะจบให้ได้ภายใน 4 ปีครึ่ง ก็ทำได้ตามนั้น และตัดสินใจว่ากลับมาเมืองไทยด้วย เพราะไปอยู่อเมริกามา 10 กว่าปีแล้ว ก็ได้มีโอกาสไปเข้าร่วมทำงานกับบริษัท Boston Consulting Group หรือ BCG

ขอย้อนกลับไป 4 ปีครึ่งที่เรียน PhD ตอนนั้นเรียนอะไร ทำอะไรบ้าง

ทำวิจัยทางด้านสมอง จริงๆ ต้องย้อนไปตั้งแต่ตอนเรียนป.ตรี ตั้งใจไว้แล้วว่าอยากทำ biomechanics (ชีวกลศาสตร์) เพราะรู้สึกว่ามันจับต้องได้ ตอนปี 4 มีคอร์สบังคับคอร์สหนึ่ง ชื่อ bioelectricity (ไฟฟ้าชีวภาพ) ก็คือเกี่ยวกับไฟฟ้า แต่ว่าเป็นไฟฟ้าในร่างกายมนุษย์ ประทับใจว่ามันสนุกมาก มันมีอะไรให้เราเรียนรู้ได้อีกเยอะ

ตอนที่ไปร่วมงานกับ BCG ได้ไปทำอะไรที่ไหนบ้าง

ผมชอบมาก โปรเจกต์แรกผมถูกส่งไปบังคลาเทศ ไปทำกับ social enterprise เป็นบริษัทที่ทำ E-wallet เจ้าแรกของโลกก็ได้ ชื่อ bKash ทำคล้ายๆ Go-to-Market Strategy ก็ต้องบอกว่าโชคดี ตอนนั้นได้ยินเกี่ยวกับโปรเจกต์นี้แล้วก็ขอเจ้านายว่าไปทำได้มั้ย โชคดีว่าตอนนั้นเขาก็โอเค เลยได้ไปทำที่บังคลาเทศ เปิดหูเปิดตาพอสมควร

จำได้ว่าตอนนั้นต้องบินตอนตี 1 ตี 2 ทุกๆ วันพฤหัส เช้ามาทำงาน 8 โมงเช้า แต่ก็มีพลังงานในการทำ เพราะรู้สึกว่าสิ่งที่เราทำไปมันได้ส่งผลกระทบ ช่วยเหลือให้คนที่มีความยากจน ช่วยทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น

ไม่มีประสบการณ์ทำธุรกิจเลย เรียน PhD ด้านวิทยาศาสตร์ล้ำๆ มา อยู่ดีๆ ต้องมาทำ Go-to-Market Strategy ให้ลูกค้า ทำได้ไหม

หลายคนถามเหมือนกัน ถามผมมาตลอดว่าเรียน PhD มาแล้วมาทำธุรกิจได้ไง ผมก็จะตอบว่าจริงๆ แล้วสิ่งที่ PhD เขาสอนผม ไม่ใช่เป็นเรื่องความเชี่ยวชาญทางด้านวิทยาศาสตร์อย่างเดียว แต่สิ่งที่เขาสอนผมก็คือ การแก้ไขปัญหา การเรียน PhD คือเรากำลังตอบคำถามที่ไม่มีคำตอบในโลก มันเหมือนต้องคลำทางไปตลอดเวลา แต่จะคลำทางยังไงให้มันเป็นระบบระเบียบ เตรียมตัวเราที่จะจัดการปัญหาต่างๆ ที่เราจะเจอในชีวิต ไม่ว่าจะเป็นชีวิตของตัวเองหรือในโลกธุรกิจ

สิ่งที่ PhD เขาสอนผม ไม่ใช่เป็นเรื่องความเชี่ยวชาญทางด้านวิทยาศาสตร์อย่างเดียว แต่สิ่งที่เขาสอนผมก็คือ การแก้ไขปัญหา

เพราะจริงๆ แล้วปัญหาต่างๆ ที่ลูกค้ามาจ้างบริษัท management consulting firm ก็เป็นปัญหาที่ค่อนข้างยุ่งยาก ดังนั้นผมว่าทักษะที่เราได้เรียนรู้มา เอามาใช้ได้อย่างแน่นอน

ทำธุรกิจก็ต้องเหมือนทำวิจัยหน่อยๆ ตลาดเป็นยังไง คู่แข่งเป็นยังไง แล้วเราจะทำอะไรยังไงดี

คือเราว่าตอนที่แก้ปัญหาธุรกิจ ตอนถูกฝึกที่ BCG คือ มันต้องว่าด้วยสมมติฐาน (hypothesis-based) เลย ต้องมีสมมติฐานก่อน ไม่ใช่ว่าดุ่มๆ ไปแก้ไขปัญหาเลย มันก็เหมือนกับตอนที่เราทำการทดลองหรือทำวิจัย เราก็ต้องสร้างสมมติฐานก่อนว่าสมมติฐานสำหรับการทดลองนี้คืออะไร แล้วเราทำการทดลองนี้เสร็จ ผลลัพธ์ที่ออกมาสนับสนุนหรือขัดแย้งกับสมมติฐาน ก็เหมือนกัน ตอนที่เราทำงาน BCG ทุกๆ ครั้งก่อนจะเริ่มโปรเจกต์ต่างๆ ต้องทำงานกับทีมในการสร้างสมมติฐานขึ้นมาว่าเราคิดว่า solution คืออะไร

ตอนที่แก้ปัญหาธุรกิจ ต้องมีสมมติฐานก่อน ไม่ใช่ว่าดุ่มๆ ไปแก้ไขปัญหาเลย มันก็เหมือนกับตอนที่เราทำการทดลองหรือทำวิจัย

อยากให้ยกตัวอย่างว่าในบริษัทตอนนั้น ตั้งสมมติฐานอะไรประมาณไหนกันบ้าง

ก็ต้องดูบริบทของปัญหาที่มันเกิดขึ้น ถ้าสมมติว่าทำงานบริษัทนึงแล้วเขาบอกว่า ยอดขายมันตก เราก็ต้องตั้งสมมติฐาน เช่น ที่ยอดขายมันตกเพราะว่าสินค้าของเรามันไม่ได้เป็นสินค้าที่ดึงดูดใจลูกค้าแล้วใช่หรือไม่ แล้วเราก็ต้องมานั่งเซตว่าเราจะทำ research หรือหาข้อมูลอะไรเพื่อมานั่งพิสูจน์สมมติฐานนี้ เพราะไม่งั้นคือเราก็ต้องขี่ช้างจับตั๊กแตน ทำทุกอย่างไปหมด มันก็จะไม่มีประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา

จุดเริ่มต้นกับ Lazada Thailand

จาก BCG ก็เป็นจุดเริ่มต้นที่ได้มาทำงานที่ Lazada ตอนนั้นคิดอะไร ทำไมถึงที่จะเลือกเข้ามาร่วมงานกับทาง Lazada

ผมทำที่ BCG อยู่ได้ประมาณ 5 ปี แล้วตอนนั้นผมโชคดีได้มีโอกาสทำที่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และถูกส่งไปอยู่ที่นิวยอร์กด้วย ผมก็ได้เห็นว่าคนที่ทำงานทั้งฝั่งโลกตะวันออก และตะวันตกเป็นยังไง ผมมีความเชื่อว่าโลกในอนาคตจะเป็นโลกที่ค่อนข้างบาลานซ์ ไม่เหมือนกับโลกในยุค 10-20 ปีที่แล้วที่ค่อนข้างมีอิทธิพลจากทางฝั่งตะวันตกค่อนข้างเยอะ ผมเลยอยากเรียนรู้ อยากทำงานกับบริษัทที่เป็นฝั่งตะวันออกมากยิ่งขึ้น และที่สำคัญผมเชื่อว่าบริษัท tech จากประเทศจีนจะเริ่มเข้ามามีบทบาทในโลกธุรกิจมากขึ้น ผมอยากเรียนรู้วิธีการคิดวิธีการทำงานของบริษัทที่เป็น top technology company

ตำแหน่งแรกที่ Lazada คือตำแหน่งอะไร

ตำแหน่งเรียกว่า Chief of Staff ถ้าพูดสั้นๆ ก็คือ เป็นผู้ช่วย CEO

มีโปรเจกต์ไหนบ้างของ Lazada ที่ออกมาในตอนที่คุณโกเป็น Chief of Staff 

สิ่งที่ผมภูมิใจที่สุด ตอนที่ผมเป็น Chief of Staff ที่ผมทำคือการเติบโตของ business unit ที่เราเรียกว่า LazMall ถ้าคนที่เคยช้อปปิ้งบน Lazada จะรู้กันว่ามันจะมีแท็กสีแดงที่เขียนว่า LazMall

ตอนที่ผมเข้ามา LazMall ยังค่อนข้างเล็กอยู่ เรามีแบรนด์อยู่แค่ประมาณ 300 แบรนด์ แล้วผมก็ได้โจทย์มาว่า อยากได้ 1,200 แบรนด์ภายในเวลา 6 เดือน

300 แบรนด์เขาทำมานานแค่ไหน

2 ปี

2 ปี ได้ 300 แบรนด์ แต่อยากได้ให้เป็น 1,200 แบรนด์ใน 6 เดือน ตอนนั้นทำยังไง

ผมก็ทำเหมือนวิศวกรแหละ จาก background ผมก็ต้องมานั่งดูว่าต้องไปคุยกับ contact กี่คน จากที่ไปคุยจะ sign up กี่คน แล้วจะมาเปิดร้านกับเรากี่คน แล้วจะเป็น active seller กี่คน ก็ต้องมานั่งทำเป็น flow ขึ้นมา

ถ้า 6 เดือน ต้องได้ 1,200 แสดงว่าแต่ละเดือนต้องได้ประมาณเท่าไหร่ แล้วมานั่งแบ่ง แล้วก็มาดูตัวเองว่าเราหนึ่งคนคุยกับแบรนด์ต่างๆ ได้กี่แบรนด์ต่อวัน ถ้าเราคนเดียวไม่ทันแน่นอน ต้องสร้างทีม ก็สร้างทีมขึ้นมาแล้วมาช่วยโค้ชน้องๆ ให้ไปช่วยคุยกับแบรนด์ต่างๆ

สุดท้ายสำเร็จ 1,200 แบรนด์ใน 6 เดือน

ใช่ๆ จนตอนนี้ของเราผมว่าเกือบๆ 4,000 แบรนด์แล้ว ในเวลา 3 ปีที่ผ่านมา

ตอนนี้คุณโกได้รับแต่งตั้งขึ้นมาเป็น CEO ของ Lazada Thailand และจริงๆ คุณโกเป็น CEO คนไทยคนแรก คิดว่าเขาเห็นและมั่นใจอะไรในตัวคุณโก

ผมว่าเป้าหมายหลักของบริษัทคือการที่เขาอยากปั้นคนที่มีความสามารถในแต่ละที่ ให้กลายเป็น leader ขององค์กรให้ได้ สิ่งที่ Alibaba ต้องการไม่ใช่ส่งคนจาก headquarter มาเป็นผู้นำ เพราะเขาตระหนักดีว่าประเทศอื่น บริบทต่างๆ ในการทำธุรกิจมันไม่เหมือนกับประเทศจีน

โชคดีว่าเขาให้โอกาสลองตำแหน่งต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น Chief of Staff, COO แล้วกลายมาเป็น CEO พอเขาเห็นว่าเราทำได้มาเรื่อยๆ เขาก็ให้โอกาสเราในการมาเป็น leader ขององค์กรนี้

ฝั่ง headquarter  อย่าง Alibaba เข้ามามีส่วนในการตัดสินใจเรื่องอะไรต่างๆ มากน้อยแค่ไหน มีอิสระในการบริหารงานมากแค่ไหน

ก่อนหน้านี้ผมมีโอกาสได้ประชุมกับ Daniel Zhang CEO ของ Alibaba Group เขาเริ่มประโยคแรกตอนที่เปิดประชุมว่า เขามาที่นี่เพื่อมาเป็นโค้ช และเขาชี้ไปที่หัวหน้าผม คุณ James Dong คนที่ตัดสินใจคือคนนี้ เขาคือ Group CEO ของคุณ ผมจะไม่ตัดสินใจอะไร หน้าที่ของผมคือมาเป็นโค้ชให้คุณ มาแชร์ประสบการณ์จากที่ผมมี 15-20 ปีตอนอยู่ Alibaba Group แต่ถ้าต้องการตัดสินใจอะไรให้หันไปหาคุณ James Dong

ผมว่าอันนั้นคือเป็น mindset ของเขา ว่าทีมที่มาจาก Alibaba คือเป็นโค้ช แต่การตัดสินใจทุกอย่างอยู่กับ Lazada Group ด้วยตัวเอง ซึ่งอันนั้นก็จะคล้ายคลึงกับวิธีการที่ James หรือหัวหน้าผมทำงานร่วมกับผม เขาก็เหมือนเป็นโค้ช เขาก็ให้พื้นที่ในการตัดสินใจค่อนข้างเยอะเหมือนกัน

Lazada Thailand ภายใต้การนำของ ดร. โก

เหมือน empower กันมาเป็นทอดๆ แล้วที่ผ่านมา มีอะไรที่ Lazada Thailand แตกต่างออกไป ภายใต้การบริหารของคุณโก

มีอย่างหนึ่งที่ผมมั่นใจ กล้าพูดกับคนอื่นๆ แล้วผมคิดว่าเพื่อนร่วมงานผมคนอื่นๆ ก็ยอมรับก็คือเรื่องของคุณภาพของคนที่นี่

ผมคิดว่าเราให้ความสำคัญมากกับคุณภาพของบุคลากรของเรา ผมเชื่อในหลักการ หรือคำพูดที่คนบอกว่า ตัวเราเป็นค่าเฉลี่ยของคนที่อยู่รอบๆ เรา ดังนั้นถ้าผมดึงคนเก่งเข้ามาในบริษัท พนักงานในบริษัทก็จะเก่งมากขึ้น เพราะเรากำลังทำให้ค่าเฉลี่ยมันสูงขึ้น นอกจากนี้ผมเชื่อว่าถ้าเป็นคนที่เก่ง เขาเข้ามาเขาจะดึงดูดคนที่คุณภาพใกล้เคียงกับเขาเข้ามาในบริษัทด้วย ผมโอเคที่จะลงทุนในคนที่ใช่ ถ้าคนที่ใช่เข้ามา ผมว่ามันมีผลประโยชน์ต่อบริษัทมากกว่าสิ่งที่เห็นด้วยตาได้

ตัวเราเป็นค่าเฉลี่ยของคนที่อยู่รอบๆ เรา ดังนั้นถ้าผมดึงคนเก่งเข้ามาในบริษัท พนักงานในบริษัทก็จะเก่งมากขึ้น เพราะเรากำลังทำให้ค่าเฉลี่ยมันสูงขึ้น

สไตล์การบริหารของคุณโกเป็นแบบไหน เข้ามาวันแรก townhall บอกน้องๆ ว่ายังไง เราจะบริหารเขายังไง

ผมเท้าความไปก่อนว่ามันจะมีกระบวนการภายในบริษัทก่อนที่ผมจะถูกโปรโมต เขาจะมี panel สัมภาษณ์ เขาอยากฟังวิสัยทัศน์ของผมว่า strategy ที่ผมอยากทำคืออะไร แล้วมุมมองต่อ leadership style ของตัวเองเป็นอย่างไร เรื่อง business strategy ไม่ได้ใช้เวลาเยอะ ผมค่อนข้างเคลียร์ว่าผมต้องทำอะไร แต่เรื่อง leadership ผมว่ามันเป็นอะไรที่ผมให้เวลากับมันในการคิดค่อนข้างเยอะ

ผมยังจำสไลด์ของผมได้ ผมเขียนว่า ผมต้องการสร้างองค์กร Lazada Thailand ให้เป็น empowered organization ผมเชื่อว่าบริษัทเราจะเติบโตได้ก็ต่อเมื่อองค์กร และบุคลากรทุกคนเขารู้สึกว่าเขามีอำนาจในการตัดสินใจ มีอิสรภาพในการตัดสินใจ

ผมก็เลยเสนอว่า leadership style ของผมคือ ทำยังไงก็ตาม ทำให้มันเกิด empowered organization ให้ได้ ไม่ว่าจะเป็นทางด้าน organizational structure (โครงสร้างองค์กร) กระบวนการ คน และส่วนประกอบต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ผมจะสร้างบริบท สร้าง context สร้างสิ่งต่างๆ รอบๆ ให้เกิด environment ที่เรียกว่า empowered organization ให้ได้

ผมเชื่อว่าบริษัทเราจะเติบโตได้ ก็ต่อเมื่อองค์กรและบุคลากรทุกคนเขารู้สึกว่าเขามีอำนาจ และอิสรภาพในการตัดสินใจ

มีตัวอย่างนโยบาย หรือแนวปฏิบัติอะไรไหมที่เปลี่ยนไป และช่วยทำให้องค์กรเป็น empowered organization มากขึ้น

มีหลายๆ อย่าง แต่มันไม่ได้เป็นการเปลี่ยนแบบทีเดียวทันทีเลย มันต้องเป็นการเปลี่ยนไปเรื่อยๆ โดยเฉพาะการเปลี่ยนความคิดของคน หรือ mindset ของคนในการทำงาน 

ตัวอย่างเช่นบางครั้ง คนยังคิดว่านโยบายคือกฎ แต่ผมจะพยายามบิดหน่อยว่า นโยบายบางอย่างมันคือกฎ แต่นโยบายบางอย่างมันคือแนวทาง (guideline) เป็นแค่คำแนะนำ บางเรื่องของการดำเนินธุรกิจ ผมว่ามันเป็น guideline ที่ผมให้โอกาสทุกๆ คนในการที่เขาสามารถนำความคิดสร้างสรรค์ของเขามาใช้ในการทำงานได้

และผมก็เปลี่ยนหน้าที่ของผม ผมบอกว่าผมไม่ได้เป็น manager ที่ให้งานหรือแจกจ่ายงาน (delegate tasks) หน้าที่ของผมคือเป็นโค้ช ผมจะแนะนำว่าถ้าเป็นผม ผมอาจจะทำ 1 2 3 แต่การตัดสินใจสุดท้ายอยู่ที่ตัวคุณ คุณตัดสินใจได้ แต่ว่าฟังผมหน่อยแล้วกันว่าถ้าเป็นผม ผมจะทำอะไรบ้าง แล้วเขาก็จะไปตัดสินใจ ถ้าเขาตัดสินใจอะไรแล้วผิด ถ้ามันไม่ได้เหนือบ่ากว่าแรงอะไรผมก็จะโอเค ลองดู ผิดพลาดก็มาลองดูว่าความผิดพลาดนั้นอยู่ขั้นตอนไหน แล้วให้เขาลองสะท้อน (reflect) ดูว่าจะทำแบบไหนในอนาคต

ผมไม่ได้เป็น manager ที่ให้งานหรือแจกจ่ายงาน หน้าที่ของผมคือเป็นโค้ช

คุณโกเคยพูดไว้ว่าพนักงานทุกคนควรจะฝึกฝนตัวเองให้เป็น leader ที่ดี เป็น manager ที่ดี คุณโกคิดอย่างไรกับเรื่องนี้ แล้ว leader ที่ดีในมุมของคุณโกเป็นยังไง

ผมว่ามันสำคัญมากเลย ผมชอบหนังสือเล่มหนึ่งมากที่ผมซื้อให้กับน้องๆ manager เกือบทุกคนของผม ก็คือหนังสือชื่อ The Making of a Manager ของ Julie Zhuo ในบทหนึ่งเขาบอกว่า เราหนึ่งคนสามารถคั้นน้ำมะนาวได้ 100 แก้วใน 1 วัน แล้วถ้าเราไปสอนอีกคน เขาอาจจะคั้นได้แค่ 70 แก้วต่อวัน การที่เราสอนคนให้เขาคั้นน้ำมะนาวได้ ถึงแม้เขาจะได้ 70 แก้ว แต่ถ้าเราสอนต่อไปเรื่อยๆ อาจจะเป็น 5 คน ใน 1 วัน คนละ 70 แก้ว ก็ได้ 350 แก้ว แทนที่จะได้ 100 แก้วจากเราคนเดียว มันจะทำให้เรามีเวลาไปทำอย่างอื่นมากยิ่งขึ้น

สำคัญมากที่เราจะมี manager ที่จะไปสอนคนอื่นๆ ให้ไปคั้นน้ำมะนาวต่อไปได้เรื่อยๆ เพราะว่าหน้าที่ของผมในอนาคต หรือการเป็น Leader มันไม่ใช่แค่การเป็นคนคั้นน้ำมะนาวแล้ว มันต้องเป็นคนที่มานั่งเขียนหนังสือว่าการคั้นน้ำมะนาวที่มีประสิทธิภาพที่สุดคืออะไร

ถ้าเราไม่สามารถเทรนคนที่สามารถคั้นน้ำมะนาวต่อไปให้เก่งได้ productivity ของคนในขั้นถัดๆ ไปก็จะตกไปเรื่อยๆ ดังนั้นผมคิดว่ามันสำคัญมากกับการที่เรามี manager เป็น leader ที่ดี ที่สามารถไปนำ และสร้างแรงบันดาลใจให้คนในขั้นถัดๆ ไปให้กลายเป็นคนคั้นน้ำมะนาวที่เก่งให้ได้

Lazada เป็นองค์กรที่คนรุ่นใหม่เยอะ อายุเฉลี่ยยัง 20 ปลายๆ ถึง 30 อยากให้ลองเล่าแนวทางการบริหารเด็กๆ รุ่นใหม่ จะบาลานซ์การ empower ยังไงไม่ให้มากหรือน้อยเกินไป

สิ่งที่ผมพยายามทำก็คือสร้างเป็นกรอบคร่าวๆ แล้วก็กำหนดทิศทางให้เขาว่าสิ่งที่บริษัทกำลังไปคืออะไร แล้วกรอบวิธีการทำงานของเราคืออะไร แล้วผมก็ค่อนข้างปล่อย อยากให้เขามาเสนอให้ผมฟังว่าเขาจะทำอย่างไร คือผมจะบอกเขาเรื่อง why ก่อนว่าทำไม แล้วก็บอกว่า what อะไรคือสิ่งที่ผมต้องการ แต่เรื่อง how ถ้าเขาถูกเทรนถูกโค้ชมามากพอ ผมก็จะไม่ค่อยบอก how เท่าไหร่

แต่ว่าต้องบาลานซ์ให้ดีๆ ผมว่าถ้าน้องที่เขาใหม่มาก เพิ่งจบมา ผมก็ต้องสอน how สักพัก แต่ถ้าน้องที่เขามีประสบการณ์การทำงานแล้ว ผมค่อนข้างปล่อย แล้วก็อยากให้เขามาเสนอผมว่าเขาจะทำอย่างไร แล้วเราเป็นเหมือนกับโค้ชว่า how ที่เขาเสนอมา เราเห็นด้วยไม่เห็นด้วยอย่างไร เพราะผมคิดว่าหลายๆ ครั้ง creativity มันไม่ได้เกิดขึ้นด้วยตัวของเราเองได้อย่างเดียว บางครั้งมันเกิดได้จากคนในองค์กรที่เขาสามารถเสนอไอเดียใหม่ๆ ได้

ผมสนุกในการฟัง ผมสนุกในการเรียนรู้ ผมได้เรียนรู้อะไรต่างๆ ค่อนข้างเยอะจากการทำงานกับคนที่เป็น Gen Z ผมว่าเขาก็มีประสบการณ์ หรือมีพฤติกรรมในการใช้ digital media ต่างๆ ซึ่งแตกต่างจากผม ลูกค้าที่เรากำลังทำแอปฯ ของเราเพื่อตอบสนองอยู่มันไม่ใช่คนรุ่นผมอย่างเดียว มันเป็นคนจากรุ่นที่หลากหลาย เราต้องฟังจากคนทุกๆ รุ่น แล้วผมอยากฟังว่าถ้าเขาเป็นคนแก้ไขปัญหา เขาจะเสนอ how ยังไง แล้วผมค่อยเป็นตัวเชื่อม (integrator) ที่จะฟังจากทีมต่างๆ แล้วหา solution ที่อาจจะตอบโจทย์ทุกๆ คนให้ได้

ผมจะบอกเขาเรื่อง why ก่อนว่าทำไม แล้วก็บอกว่า what อะไรคือสิ่งที่ผมต้องการ แต่เรื่อง how ถ้าเขาถูกเทรนถูกโค้ชมามากพอ ผมก็จะไม่ค่อยบอก How เท่าไหร่

ถ้าน้องยังเก่งไม่พอ เรา empower ไหม หรือคุณโกทำยังไงให้มั่นใจว่าน้องๆ จะเก่งขึ้น แล้วสักวันหนึ่งเขาจะพร้อมให้เรา empower

ผมว่ามันก็กลับไปคำถามก่อนหน้านี้ว่าทำไมผมถึงให้ความสำคัญกับ manager as a leader เพราะว่าเราต้องโค้ช manager ให้กลายเป็น leader ให้ได้ แล้วเขาจะสามารถทำให้เราไว้วางใจว่าเราจะ empower เขาได้

ผมว่า empower มันก็เป็น degree เหมือนกันว่าเราจะ empower เขาให้ตัดสินใจถึงขั้นไหน ผมว่ามันไม่ใช่เป็นศูนย์หรือหนึ่ง แต่มันเป็นสเปคตรัม ผมว่าถ้าน้องที่ junior หน่อยก็จะมี empowerment หรือ degree ที่เราให้เขาตัดสินใจ สโคปอาจจะเล็กหน่อย แต่ถ้าเขาโตมากขึ้นหรือมีประสบการณ์การทำงานหรือความรับผิดชอบที่ใหญ่มากขึ้น เราก็ empower เขาให้ตัดสินใจมากยิ่งขึ้น ผมว่ามันเป็น degree ที่เราเปิดโอกาสให้เขาไปเรื่อยๆ

นอกจากนี้คือผมว่าเราก็เปิดโอกาสให้เขาทำผิดพลาดได้บ้าง แต่ถ้าเขาทำผิดพลาด ผมว่าเราก็ต้องมานั่งสะท้อนดูว่าที่เขาทำผิดพลาดมันเพราะว่าอะไร แล้วเขาเรียนรู้จากการผิดพลาดเหล่านั้นหรือไม่ เหรียญมันมีสองด้าน empower เสร็จมันก็ต้องมีความระมัดระวังเรื่องของ empowerment เพราะมันก็เป็นดาบสองคมเหมือนกัน

สมมติมีคนมาถามว่าทำงานที่ Lazada เป็นยังไง อยากจะเห็นว่า culture เป็นยังไง คุณโกจะอธิบายองค์กรที่กำลังบริหารอยู่ว่ามันหน้าตาเป็นยังไง

ผมชอบใช้คำว่า flat and fast แล้วกัน flat ก็คือทำยังไงก็ตามให้ layer ต่างๆ มันมีน้อยที่สุด ผมเชื่อว่าถ้ามันมี layer มากเกินไปมันต้องมีการ report หรือการพูดคุยเยอะเกินไป แล้วจะทำให้ข้อมูลต่างๆ มันผิดเพี้ยนไปได้ ดังนั้นคือเวลาที่ผมออกแบบโครงสร้างองค์กร ผมจะทำยังไงก็ได้ให้มันเป็น flat organization

Fast ก็คือ ทำยังไงให้การตัดสินใจเป็นไปได้อย่างรวดเร็ว แต่ว่ามันก็อาจมีข้อผิดพลาดกันได้ในส่วนนี้ ทั้ง flat ทั้ง fast มันก็ตอบโจทย์ของผมว่าผมอยากสร้างองค์กรที่เป็น empowered organization แล้วผมเชื่อว่า empowered organization มันจะเป็นไปไม่ได้ถ้าไม่มีองค์กรที่เป็น flat organization แล้วเราไม่ได้ทำให้คนกล้าตัดสินใจในเรื่องต่างๆ

คุณโกเป็นตัวอย่างที่ในเส้นทางอาชีพ เริ่มจากการเป็นเด็กต่างจังหวัด มาอยู่ในกรุงเทพจนได้ทุนไปเรียนเมืองนอก กลับมาร่วมกับบริษัทต่างชาติชั้นนำอย่าง BCG จนตอนนี้มาเป็น CEO ของ Lazada Thailand

อยากให้ฝากถึงน้องๆ ว่าอะไรที่คุณโกคิดว่าเป็น mindset ที่สำคัญที่จะทำให้เขาเติบโตขึ้นมาแล้วประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน

ผมไม่แน่ใจว่าภาษาไทยจะแปลยังไงดี ผมชอบคำว่า ‘grit’ มันเป็นอย่างหนึ่งที่หัวหน้าเก่าผมตอนอยู่ BCG เขาบอกว่าเวลาเขาหาคนมาร่วมทีมเขา เขาจะหาคนที่มี grit ผมคิดว่าสาเหตุที่ผมมาอยู่ตรงนี้ได้เพราะผมมี grit

คำนี้ผมคิดว่ามันไม่ใช่แค่ขยันอย่างเดียว ต้องเป็นคนที่มีความมุมานะ มีความอดทน แต่ว่าก็มีความมุ่งมั่นด้วยว่าตัวเองต้องการอะไร พอผมตั้งใจทำอะไรผมจะตั้งใจทำให้มันสำเร็จ ไม่ใช่แค่เสร็จ

ยกตัวอย่างตอนที่สอบทุนคิง ผมจำได้เลยว่าพอผมตั้งใจแล้วว่า เออ อยากลองว่ะ จำได้ว่าผมจะกลับไปที่ห้อง 6 โมงเย็น แล้วผมจะนั่งอ่านข้อสอบเก่าของทุนคิง 6 โมงเย็นถึงเที่ยงคืนทุกวัน ถ้าผมตั้งใจแล้วผมตั้งใจจริง ถ้าเรา commit อะไรแล้วเราต้องเชื่อมั่นในตัวเองว่าเราทำได้ แล้วก็ commit กับสิ่งที่เราจะทำ

หา work-life balance หรือมีแนวคิดในการทำงานกับบริหารชีวิตตัวเองยังไง

พอเราได้ทำอะไรที่มันสนุก ผมไม่แคร์หรอกว่ามันคือ work-life balance หรือ work-life integration แต่ผมรู้สึกว่าผมทำไปผมไม่ได้ทุกข์ ผมก็โอเคละ แล้วผมจะบอกน้องๆ หลายๆ คนเวลาที่เขามาปรึกษา ผมก็ถามว่าตอนตื่นมาตอนเช้า อยากลุกออกจากเตียงหรือเปล่า ถ้าวันไหนที่ไม่อยากลุกออกมาจากเตียงแล้ว ก็แปลว่ามันไม่ใช่ ถ้าไม่ออกแบบงานตัวเองใหม่ (redesign) ก็อาจควรจะลองไปทำอย่างอื่น

อันนี้ก็เป็นอีกเรื่องที่ผมสอนน้องๆ หลายคนเหมือนกัน หลายคนบอกว่าพอไม่แฮปปี้ก็จะออกอย่างเดียว ผมก็จะบอกว่ามันไม่ได้เป็น the only solution ถ้าอ่านหนังสือ Design Your Work เขาจะบอกว่ามานั่งวัดนู่นวัดนี่ แต่ solution แรกที่เขาแนะนำคือ redesign your work ไม่ใช่ solution แรกคือลาออก ผมก็ถามน้องๆ หลายคนว่าทำไมต้องคิดว่า solution เดียวคือลาออก ทำไมไม่ลองมานั่ง co-create หรือว่ามานั่ง brainstorm กันว่าจะ redesign your work ยังไง

สุดท้ายนี้ มีคำแนะนำอะไรให้กับคนทำงานที่ยังสงสัยว่าตัวเองอยู่ถูกจุดไหม ยังค้นหาตัวเองไม่เจอ

แต่ก่อนผมเคยมองชีวิตตัวเองว่าต้องเป็นเส้นตรง มองชีวิตการทำงานว่าต้องเป็นเส้นตรง เรารู้แล้วว่าเราจะทำอะไรแล้วก็ต้องมุ่งหน้า เด็ดเดี่ยวอย่างเดียว แต่พอใช้ชีวิตไปเรื่อยๆ ผมรู้สึกว่า ก็ปล่อยมันไปบ้าง ให้มันแวะนู่นแวะนี่บ้างมันก็ไม่เสียหายอะไร เพราะผมรู้สึกว่าแวะไประหว่างทางมันได้เรียนรู้อะไรไปด้วย

ผมยังจำได้ว่าตอนทำ BCG ผมต้องไปทำโปรเจกต์ที่เกี่ยวข้องกับคนค่อนข้างเยอะ ผมมาถามตัวเองว่า เรามา BCG เราอยากแก้ไขปัญหาธุรกิจ ผมอยากทำ digital transformation ผมอยากทำ data analytics ทำไมต้องมาให้ผมทำโปรเจกต์ที่เกี่ยวกับคน จนกระทั่งผมมาทำงานที่ Lazada แล้วผมเอาประสบการณ์ตรงนั้นมาใช้อย่างเต็มร้อย มันคือการที่อย่าไปตีกรอบให้ตัวเองแคบเกินไปว่า ไปดูคนนู้นสิ เขาประสบความสำเร็จ เราก็ต้องมุ่งตรงไปเหมือนเขา เราว่าชีวิตคนเราแต่ละคนมันไม่เหมือนกัน ปล่อยไปบ้างมันก็โอเค

บทสัมภาษณ์นี้เป็นส่วนหนึ่งของรายการ Chief’s Table รายการสุด Exclusive จาก Skooldio ที่จะพาไปพูดคุยกับผู้บริหารชั้นนำแห่งยุคอย่างใกล้ชิดติดขอบโต๊ะ นำเสนอทั้งในรูปแบบบทความและวิดีโอ รับชมเนื้อหาตอนอื่นๆ ได้เลยที่เว็บไซต์ของ Chief’s Table