By 
โดยส่วนใหญ่แล้ว หลักการบริหารธุรกิจและชีวิตส่วนตัวที่เรามักพูดคุยหรือปรับใช้กัน มักจะหยิบยืมมาจากองค์ความรู้จากฝั่งตะวันตก โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากองค์กรที่ประสบความสำเร็จใน Silicon Valley แต่ในมุมของคุณเล้ง–ศิริวัฒน์ ผู้ก่อตั้งและ CEO แห่ง MFEC บริษัทไอทีชั้นนำของไทยที่มีมูลค่ากว่า 4,000 ล้านบาท เชื่อในเรื่องของหลักการ ‘สมดุล’ ซึ่งมาจากการสังเกตธรรมชาติ และนำมาปรับใช้เพื่อสร้างสมดุลในทุกด้านของชีวิต ทั้งในมุมการทำงานส่วนตัวและธุรกิจ
ลองมารู้จักกันว่าความ ‘สมดุล’ ในที่นี้คืออะไร เราจะนำใช้หลักการธรรมชาติมาปรับใช้กับการทำงานในโลกที่หมุนไปด้วยความเร็วและความไม่แน่นอนสูงที่คุณเล้งบอกว่าเราไม่สามารถรับมือด้วยแค่ความ ‘รวดเร็ว’ ‘แข็งแกร่ง’ ‘แข็งกร้าว’ ‘เอาชนะ’ ได้อย่างไร
ความสมดุล คือ เชื่อใน ‘เหตุปัจจัย’ กับ ’ผล’ Action = Reaction
อย่าคาดหวังให้ reaction เปลี่ยน ก่อนที่ action จะเปลี่ยน
ไม่ว่าจะบริหารธุรกิจ หรือการใช้ชีวิต ต่างมีทางเลือกที่เราต้อง ‘ตัดสินใจ’ อยู่เสมอ
Core Value หรือ ค่านิยมหลัก เป็นสิ่งที่เราต่างยึดถือแตกต่างกันแต่ละคนเพื่อใช้ในการจัดการกับปัญหาที่เข้ามาในชีวิต หนึ่งในหลักการสำคัญที่คุณเล้งยึดถือคือ หลัก “ความสมดุล” หรือ หลักการหยินหยาง ที่เชื่อใน ‘เหตุปัจจัย’ กับ ’ผล’ นั่นคือ หากเราคาดหวังผลลัพธ์แบบไหน ให้เราสร้างเหตุปัจจัยที่สอดคล้องกับผลลัพธ์นั้นๆ
ในบริบทของการบริหารองค์กร ความสมดุลขององค์กรแต่ละช่วงวัยไม่เท่ากัน บริษัทเพิ่งเปิดใหม่อาจเหมาะกับการดำเนินการในลักษณะ Startup มีพลังงานเยอะ ลองผิดลองถูกได้และฟื้นตัวไวเพราะมียังมีความสดใหม่ ในทางกลับกัน บริษัทใหญ่ที่ดำเนินงานมานานแล้วก็จะมีความสมดุลอีกแบบ ล้มได้ไม่บ่อยเพราะล้มแต่ละครั้งเกิดความเสียหายเยอะ
ย้อนกลับไปหาคุณเล้งในวัย 34 ปี ในช่วงระยะเวลา 10 ปีแรกของการบริหาร ผลประกอบการของ MFEC มีความขึ้นๆ ลงๆ อยู่ตลอด ทำให้ย้อนกลับไปวิเคราะห์ว่าในตอนนั้นเขาเองมีหลักการอะไรในการตัดสินใจ
คำตอบที่ได้คือ ในทุกไตรมาสบริษัทที่เข้าตลาดหลักทรัพย์จะต้องพบกับนักลงทุน นักวิเคราะห์ และนักข่าวที่มาพร้อมกับชุดคำถามเรื่องการเติบโตของบริษัทในแต่ละไตรมาสแต่ละปี คำถามเหล่านี้เองที่ทำให้คุณเล้งตัดสินใจบนพื้นฐาน ‘ความโลภ’ และ ‘ความกลัว’ ทำให้ใช้มุมมองการบริหารในระยะสั้นเพื่อตอบคำถาม
เมื่อเราโลภ เราจะตัดสินใจก้าวเดินแบบไม่สมเหตุสมผลและคาดหวังในสิ่งที่ไม่ควรได้ เมื่อเรากลัว เราก็จะไม่กล้าก้าวเดินในรูปแบบใหม่เพราะกลัวตัวเลขจะหาย ส่งผลให้ไม่มีการเติบโตแบบก้าวกระโดด (S-Curve) หรือแม้แต่การเติบโตอย่างยั่งยืนก็ตามเกิดขึ้นกับบริษัท
เมื่อคุณเล้งได้ล่วงรู้หลักความสมดุลนี้แล้ว ก็ได้เปลี่ยนวิธีคิดและวิธีการบริหารในช่วง 5-6 ปีให้หลังจนสามารถนำพา MFEC ให้สามารถเติบโตปีละ 15% ติดต่อกัน 4-5 ปี
สิ่งสำคัญที่ควรทำเพื่อปรับสมดุลคือต้องมองให้ออกว่าตอนนี้ควร ‘ตัด’ หรือ ‘ลด’
ร่างกายถูกออกแบบให้สมดุล หากหลุดสมดุลให้ทำอะไรที่ตรงกันข้าม
ความน่ากลัวของความสมดุลคือ “เรามักทำในสิ่งที่ตรงกันข้าม กับสิ่งที่ควรจะเป็น”
“มีหลายช่วงที่เรามักดื่มยาพิษดับกระหาย โดยที่ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าสิ่งที่เราทำมันผิด”
เมื่อใดที่เริ่มรู้สึกว่าร่างกายอ่อนแอ หลายๆ คนมักมองหาอาหารเสริมหรือวิตามินมากินโดยเชื่อว่าจะช่วยบำรุงร่างกายให้แข็งแรงขึ้นได้ ทว่าผลลัพธ์ที่ได้กลับไม่ทำให้สุขภาพร่างกายดีขึ้น มิหนำซ้ำยังทำให้แย่ลง
ในทางกลับกัน หากสังเกตเทรนด์สุขภาพมาแรงในช่วงที่ผ่านมาคือการทำ “IF (Intermittent Fasting)” หรือ การอดอาหารเป็นช่วงๆ ให้กินอาหารได้เฉพาะช่วงเวลาที่กำหนด หากอยู่นอกเหนือช่วงเวลาไปแล้วให้ทำการ ‘อด’ โดยเป็นลักษณะของการ ‘ตัด’ หรือ ‘ลด’ สิ่งที่ไม่จำเป็นออกจากร่างกาย
สอดคล้องกับคำแนะนำของคุณหมอที่มักบอกเราว่า เมื่อร่างกายป่วยไข้ มักเกิดจากการที่ร่างกาย ‘เสียสมดุล’ จากการทำอะไรที่ ‘มาก’ หรือ ‘ซ้ำ’ เกินไป วิธีแก้ที่ทำได้ง่ายที่สุดคือ ให้ทำสิ่งที่ตรงกันข้ามกัน
หลักความสมดุลข้อนี้จึงบอกเราว่า ร่างกายของคนเรานั้นถูกออกแบบมาให้สมดุล เมื่อไหร่ที่ร่างกายหลุดสมดุลให้เราทำสิ่งตรงกันข้าม แต่ความน่ากลัวของมันคือ เรามักทำในสิ่งที่ ‘ตรงกันข้าม’ กับสิ่งที่ ‘ควรจะเป็น’
การดูแลร่างกายให้แข็งแรง กับ การบริหารองค์กร ก็ไม่ต่างกัน
เมื่อองค์กรเริ่มแย่ วิธีแก้ไม่ใช่การอัดยาแรงเพื่อตะบี้ตะบันให้ตัวเลขหรือผลประกอบการองค์กรกลับมาดีขึ้น หรือแม้กระทั่งการพยายามเพิ่มกระบวนการหรือเทคโนโลยีต่างๆ เข้าไปในองค์กร
แต่ผู้บริหารต้อง ‘ถอย’ ออกมามองถึงต้นตอของปัญหา และต้องอ่านให้ออกว่าควรจะ ‘ตัด’ หรือ ‘ลด’ ส่วนไหนเพื่อทำให้องค์กรกลับมาแข็งแรงขึ้นเพื่อพาองค์กรกลับมาสู่ความสมดุลที่ถูกจุด เช่น ตัดหน่วยธุรกิจที่เป็นภาระ สร้างปัญหา หรือไม่มีความสามารถในการแข่งขัน หรือการลดคน ลดค่าใช้จ่าย เป็นต้น
การทำให้ชีวิตสมดุลทุกด้าน ต้องรู้ว่าอะไรควรสอน ควรฝึก ความสบายไม่ต้องสอน แต่การทำงานหนักต้องสอน
ทุกความโชคดีจึงต้องทำงานหนัก แล้วความโชคดีจะทำให้สำเร็จได้เร็วขึ้น
เมื่อเราเติบโตขึ้น คือ ยิ่งโตขึ้น ยิ่งต้องใช้ชีวิตด้วยความสมดุล
เมื่อพูดถึงความโชคดี ทุกความโชคดีต้องมาจากการขยันและทำงานหนัก เพราะการทำงานหนักนั้นจะทวีคูณตัวเองและช่วยให้เราประสบความสำเร็จได้เร็วขึ้น
นั่นแปลว่า ทุกคนที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องทำงานหนักในช่วงระยะเวลาหนึ่งเพื่อฝึกฝนและขัดเกลาตัวเองให้ไปสู่จุดที่สบายซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่จำเป็นต้องมีใครสอน
การที่คนจีนมักสอนลูกหลานเข้าอ่อนน้อมถ่อมตัวตั้งแต่เด็กเป็นเพราะเขารู้ว่าเมื่อเด็กโตขึ้น เริ่มทำอะไรแล้วประสบความสำเร็จมากขึ้นมักมาพร้อมอีโก้ หากไม่ฝึกให้อ่อนน้อมมาก่อนก็จะกลายเป็นน้ำเต็มแก้ว
นี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมธุรกิจกงสีทั่วโลกมักจบลงในรุ่นที่ 3 เพราะรุ่นที่ 3 เป็นรุ่นที่สบาย หากองค์กรจำเป็นต้องเกิดการ Transform กลับไปอยู่ที่ลำบากและประหยัดไม่ได้ก็จำต้องล้มหายตายจากไป
ดังนั้น การจะทำให้ชีวิตสมดุลทุกด้าน เราจึงต้องรู้ว่าอะไรควรสอน อะไรควรฝึก ครั้นที่เราประสบความสำเร็จจนไปถึงจุดที่ไม่ต้องให้ใครมาสอนถึงความสบายแล้ว เราจะได้เตรียมตัวเองไว้ให้พร้อมหากชีวิตจำเป็นต้องกลับไปยังจุดที่ต้องทำงานหนักอีกครั้ง
ช้าชนะเร็ว อ่อนชนะแข็ง สงบนิ่งสยบความเคลื่อนไหว
CEO ทุกคนชอบเร็ว ไม่ชอบช้า ใช้สปีด ความแข็งกร้าว จึงไม่เข้าใจการปรับสมดุล
‘รวดเร็ว’ ‘แข็งแกร่ง’ ‘แข็งกร้าว’ ‘เอาชนะ’
คือลักษณะของ CEO หรือผู้บริหารในยุค “VUCA” (V-Volatility ความผันผวน, U-Uncertainty ความไม่แน่นอน, C-Complexity ความซับซ้อน, A-Ambiguity ความคลุมเครือ) ที่ธุรกิจและองค์กรต้องวิ่งปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
เมื่อใดที่เริ่มรู้สึกว่าองค์กรอ่อนแอลง ผู้บริหารหลายคนเลือกที่จะใส่เทคโนโลยีหรือกระบวนการท่าใหม่ๆ เข้าไป โดยไม่รู้ว่าความรู้หรือวิธีการ (Know-how) ต่างๆ ที่ใส่เข้ามาเหมาะสมสำหรับองค์กรมากน้อยแค่ไหน
คุณเล้งเองเป็นหนึ่งคนที่เคยหยิบ Best Practice ที่ดีที่เห็นจากองค์กรอื่นเข้ามาใช้กับ MFEC โดยหวังว่ากระบวนการเหล่านั้นจะช่วยให้องค์กรดีขึ้น แต่ผลลัพธ์กลับตรงกันข้าม ภาพที่ปรากฎคือตัวองค์กรไม่สามารถทนรับกระบวนการใหม่นี้ได้ เกิดเป็นปัญหาความขัดแย้งและความตึงเครียดในองค์กรจนส่งผลให้พนักงานลาออกจำนวนมาก ทำให้พี่เล้งเรียนรู้ได้ว่าไม่มีกระบวนท่าหนึ่งเดียวที่จะใช้แก้ปัญหาได้ทุกอย่าง
ในทางกลับกัน เราได้เรียนรู้ว่ายิ่งในโลกปัจจุบันที่มีความผันผวน เราต้องรู้วิธี “บรรลุแบบไร้กระบวนท่า” คือ อย่าไปยึดติดกับกระบวนท่าที่ใช้ แต่ให้สนใจและให้ความสำคัญเฉพาะกระบวนการที่ทำให้เรารู้ Data ได้เยอะๆ และให้หันกลับมาดูที่ Data เพื่อจะรู้ว่าตอนนี้องค์กรขาด ‘หยิน’ หรือ ‘หยาง’ อะไรไป
ความ Toxic อยู่ที่ประเภทคน ไม่มีคนดีหรือไม่ดี มีแต่มากไปหรือพร่องไป คนบางประเภทใส่ลงไปในองค์กร มากไปหรือน้อยไปก็ Toxic บางคนอาจเหมาะกับสิ่งแวดล้อมบางประเภท ถ้าไม่เหมาะกับองค์กรเราก็ Toxic ทั้งหมดจึงขึ้นอยู่กับการออกแบบองค์กรให้เหมาะสม
ต้นเหตุของความเป็นพิษ (Toxic) หรือพลังลบที่พบได้บ่อยในองค์กร ขึ้นอยู่กับ ‘ประเภท’ ของคน
ผู้บริหารจึงจำเป็นต้องรู้สัดส่วนในการเติมคนแต่ละประเภทลงไปในทีม คนบางประเภทหากมีสัดส่วนมากไปหรือน้อยไปก็อาจทำให้ทีมเสียสมดุลและเกิดความ Toxic ขึ้นได้
ตัวอย่างเช่น การมีคนขี้บ่นในทีมเป็นเรื่องดีเพราะเป็นคนที่เห็นปัญหาแล้วส่งเสียงออกมา อย่างไรก็ตาม หากในทีมมีสัดส่วนคนขี้บ่นมากกว่าคนทำงาน สภาพแวดล้อมของทีมก็จะเริ่ม Toxic เพราะบั่นทอนพลังใจคนทำงาน ดังนั้นจึงต้องระมัดระวังในการบาลานซ์ระหว่างคนขี้บ่นและคนทำงานให้พอดีกัน
อีกหนึ่งตัวอย่างคือ สภาพแวดล้อมในการเติบโตขององค์กร บางคนเติบโตได้ดีในสภาพแวดล้อมหนึ่ง แต่พอมาอยู่ในสภาพแวดล้อมองค์กรเราแล้วกลับไม่ได้ใช้ศักยภาพของเขาได้เต็มที่ เช่น หากองค์กรเราโฟกัสการเปิดพื้นที่และโอกาสให้สร้างสิ่งใหม่ หากเป็นคนประเภทที่มีพลังชอบสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ก็จะเติบโตได้ดี แต่กับอีกคนที่ชอบให้มีกระบวนการที่ถูกต้องก็จะรู้สึกอึดอัด เป็นต้น
ทั้งหมดจึงอยู่กับการออกแบบองค์กร และประเภทของคนที่เราเลือกเข้ามาอย่างเหมาะสม
ดังนั้น ผู้บริหารต้องเข้าใจว่าสิ่งแวดล้อมองค์กรเราจะทำให้เมล็ดพันธุ์แบบไหนเจริญเติบโตได้เต็มประสิทธิภาพ เมื่อได้เมล็ดพันธุ์ที่ถูกต้องแล้ว จงสร้างสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมเพื่อทำให้เมล็ดพันธุ์นั้นเจริญเติบโตงอกงาม
การเลือกคนเข้า-ออก ถ่ายเลือดเก่าใหม่เป็นการปรับสมดุลที่จำเป็นที่สุด องค์กรดำเนินได้ด้วย คน-กระบวนการ-เทคโนโลยี ถ้าคนไม่ดี กระบวนการหรือเทคโนโลยีดียังไงก็ดันองค์กรไม่ไป
คน-กระบวนการ-เทคโนโลยี คือ 3 องค์ประกอบหลักที่จำเป็นสำหรับการดำเนินธุรกิจ แต่เมื่อเกิดปัญหาหรือต้องการ Transform องค์กรใหม่ ผู้บริหารส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญกับ “กระบวนการ” และ “เทคโนโลยี” เพื่อเข้ามาช่วยแก้ปัญหา ทั้งที่จริงแล้ว “ทรัพยากรคน” ควรเป็นน้ำหนักที่ควรให้ความสำคัญมากที่สุด
ในมุมมองคุณเล้ง การเลือกรับคนเข้า เอาคนออก เป็นสิ่งที่จำเป็นที่สุดในการปรับสมดุลองค์กร ลองนึกภาพว่าต่อให้มีกระบวนการที่ดี หรือใช้เทคโนโลยีที่ล้ำเลิศแค่ไหน แต่ถ้าคนไม่ดียังไงก็ไม่สามารถขับเคลื่อนต่อไปได้ ในขณะที่ถ้ามีคนดี ไม่ว่าจะใช้กระบวนการหรือเทคโนโลยีที่ไม่ดีมาก คนเก่งเหล่านั้นก็จะขวนขวายหากระบวนการที่ดีมาได้เอง
หลายองค์กรให้ความสำคัญกับกระบวนการรับคนเข้า (Recruitment) เพื่อเฟ้นหาคนที่ดีที่สุด แต่ MFEC โฟกัสไปที่ ‘คนออก’ เพื่อหา Data เกี่ยวกับคนออกว่ามีลักษณะร่วมกัน (Pattern) อย่างไร เมื่อเรียนรู้จาก Data เหล่านี้จะทำให้เรารู้ว่าองค์กรยังขาดกระบวนการอะไรอีกบ้าง
ในเคสตัวอย่างของ MFEC การกลับมาดู Data ของคนที่ออกไปเพื่อจะรู้ว่าอะไรคือทัศนคติที่ทำให้คนต้องโบกมือลาจากองค์กร พบว่า กระบวนการร้องขอความช่วยเหลือเมื่อเกิดปัญหาที่ล่าช้า ไม่ทันใจ ได้สร้างความโกรธท่ามกลางพนักงานที่เป็นเด็กรุ่นใหม่ที่มีพลัง ใจร้อน ไม่สามารถอดทนรอได้นานเมื่อเทียบกับคนรุ่นเก่า
สิ่งนี้ทำให้ทาง MFEC เข้าใจวิธีคิดของเด็กรุ่นใหม่และสามารถปรับเปลี่ยนกระบวนการภายในองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของพนักงานกลุ่มนี้ได้ และสามารถดึงดูด Talent เด็กรุ่นใหม่ให้เติบโตอยู่ในองค์กรต่อไปได้
ดังนั้น การ Transform ทุกรูปแบบจึงควรเริ่มที่ ‘คน’ เป็นลำดับแรก เมื่อเริ่มจากคนที่ถูกต้องแล้วค่อยคิดหากระบวนการที่ถูกต้องต่อไป
หากรู้ว่าคนไหนไม่ใช่ จงหาวิธีสื่อสารให้เขาออกไปด้วยความรัก วิธีนั้นคือ การสื่อสารให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น หากเข้ามาแล้วทำตามข้อตกลงร่วมกันไม่ได้ เขาอาจเหมาะกับสิ่งแวดล้อมใหม่ที่เอื้อให้เติบโตได้ดีกว่า
MFEC เคยมีประสบการณ์ช่วงที่เริ่ม Transform องค์กรในยุคแรก มีการตัดธุรกิจ หรือ Business Unit ที่ไม่ใช่ออกไปทำให้จำเป็นต้องเชิญให้คนในองค์กรจำนวนนึงออก หัวหน้าทีมในยุคนั้นขอให้มอบความไว้วางใจในการจัดการเรื่องนี้เอง โดยที่คุณเล้งไม่ทันคิดว่าหายนะจะเกิดขึ้นตามมาจากการตัดสินใจครั้งนั้น
คนที่ออกไปจาก MFEC เมื่อออกแล้วก็ยังวนเวียนอยู่ในสาย IT เช่นเดิม มีทั้งทำงานกับบริษัทคู่แข่ง หรือกระโดดไปเป็นลูกค้าซึ่งยังวนเวียนอยู่ในวงการเดียวกัน เมื่อได้วนกลับมาทำงานร่วมกันก็มักเกิดปัญหา ความไม่พึงพอใจ หรือติดขัดในการทำงานอยู่เรื่อยๆ ทำให้พบในภายหลังว่าบริษัทคู่แข่งหรือบริษัทที่มาเป็นลูกค้าเองต่างมีพนักงาน MFEC เก่าที่เคยถูกเชิญให้ออกไปอยู่ในองค์กรนั้นอยู่จริงๆ
หลังจากนั้น MFEC จึงมีกฎอยู่ข้อหนึ่งที่คนระดับหัวหน้าที่ต้องรับคนเข้าทีมต้องปฏิบัติตามให้ได้ นั่นคือ “ถ้าจะให้ใครออก ต้องทำให้เขารัก MFEC เท่าเดิมหรือมากกว่าเดิม หากทำไม่ได้ไม่ต้องรับคนใหม่เข้ามา”
ฟังดูยาก แต่สามารถทำได้ง่ายเกินคาด เพียงแค่ทั้งสองฝ่ายต้องมีการสื่อสาร “ข้อตกลงร่วมกัน” ที่ชัดเจนตั้งแต่ต้น เริ่มตั้งแต่กระบวนการรับคนที่ต้องไม่ขายจนฟังดูดีเกินไป และต้องพูดชัดเจนมากในประเด็นต่างๆ เช่น วัฒนธรรมองค์กร เกณฑ์ในการประเมิน Performance เพื่อเพิ่มเงินเดือนหรือเลื่อนตำแหน่ง หากคนที่เข้ามาทำตามที่ตกลงร่วมกันไม่ได้ เป็นไปได้ว่าเขาอาจเหมาะกับสิ่งแวดล้อมองค์กรอื่นมากกว่า
ฉะนั้น เมื่อรับคนเข้ามาในองค์กรแล้วพบว่าเป็นคนที่ไม่ใช่ สิ่งที่ยากคือการสื่อสารให้คนออกไปด้วยความรักและความหวังดี ไม่ใช่ความเกลียดชัง เผื่อว่าจะสามารถกลับมาทำงานร่วมได้กันอย่างราบรื่นและไม่สร้างปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต
สิ่งที่สำคัญที่สุด คือระบบภูมิต้านทานองค์กร เราไม่รู้หรอกว่ารับวัชพืชเข้ามาตอนไหน
แต่ถ้ารับเข้ามาแล้ววัชพืชทำร้าย เมล็ดพันธุ์ดีของเรา เราจำเป็นจะต้องมีกระบวนการขับออก
ระบบภูมิคุ้มกัน ‘ร่างกาย’ ไม่ต่างอะไรจาก ภูมิต้านทานของ ‘องค์กร’
ในแต่ละวัน เราเลือกไม่ได้ว่าอาหารที่กินเข้าไปมีสารพิษแทรกซึมอยู่มากน้อยแค่ไหน แต่เราเรียนรู้ว่าเมื่อใดที่เรารับสารพิษเข้าสู่ร่างกายมากจนถึงจุดที่เกินจะรับสารพิษไหว ร่างกายจะมีระบบตรวจจับสารพิษพร้อมกระบวนการขับออกได้เอง เพื่อปรับให้ร่างกายกลับเข้าสู่จุดสมดุล
ภูมิต้านทานองค์กรก็เช่นกัน
เราจำเป็นต้องมีกระบวนการที่รู้ให้ได้ว่าเมื่อไหร่มี “วัชพืช” หรือคนที่ไม่ใช่เข้ามาแล้ว และจำเป็นต้องสร้างกระบวนการขับคนที่ไม่ใช่ออกไปอย่างไม่ประนีประนอม เพื่อไม่ให้ความเป็นพิษนั้นแพร่กระจายและบั่นทอนพลังของ “เมล็ดพันธุ์ที่ดี” ที่เรารับเข้ามาและส่งผลเสียต่อองค์กรโดยรวม
พนักงานทุกคน ไม่ว่าจะทำงานที่ใดล้วนต้องการ ‘พลัง’ ที่ช่วยให้เติบโตและได้เรียนรู้สิ่งใหม่ทุกวันและสามารถเติมพลังกลับเข้าไปใหม่ (recharge) ได้ทุกวัน
แต่พลังลบหรือความ Toxic จะส่งผลให้คนรอบข้างขาดซึ่งพลังในการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง เกิดเป็นสิ่งแวดล้อมที่ไม่สนุก ไม่ท้าทาย บั่นทอนพลังใจในการทำงาน ถึงวัชพืชนั้นจะมี Performance ที่ดีแค่ไหนก็ไม่คุ้มค่าที่จะเก็บไว้ เพราะโทษของความ Toxic สร้างความเสียหายต่อองค์กรมากกว่า Performance ที่คนคนนั้นสร้างให้กับองค์กรได้มากกว่ามาก
ดังนั้น อีกหนึ่งหลักความสมดุลสำหรับผู้บริหารองค์กรคือ อย่ามั่นใจในกระบวนการรับคนเข้าของเรา อย่ามั่นใจว่าเราจะรับแต่คนที่ดีเข้ามาเสมอ แต่เมื่อไหร่ที่รับคนที่ไม่ใช่เข้ามาแล้ว ระบบ “ภูมิต้านทาน”องค์กรจำเป็นต้องตรวจจับและขับออกให้ได้
คุณเล้ง–ศิริวัฒน์ เป็นหนึ่งใน Guest Speakers ในหลักสูตร Digital Leadership Bootcamp หลักสูตรผู้บริหาร 7 สัปดาห์ อัปสกิลเป็นผู้นำองค์กรในยุคดิจิทัล หากคุณสนใจการบริหารคนในยุคดิจิทัล โอกาสในการปรึกษากลยุทธ์ธุรกิจกับผู้เชี่ยวชาญตัวจริงมาถึงแล้ว !
🗓️ รุ่นที่ 5 เรียนทุกวันศุกร์ ตั้งแต่วันที่ 28 มิ.ย. – 16 ส.ค. 2567
⏰ เวลา 9:30 – 17:30 น.
📍 เรียนแบบ Onsite ที่โรงแรมในกรุงเทพฯ
อ่านรายละเอียดหลักสูตร : https://to.skooldio.com/Il9CDJ2PJHb
ออกแบบหลักสูตรโดย ดร.วิโรจน์ จิรพัฒนกุล ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์การเป็นนักวิจัยที่ MIT และการทำงานใน Silicon Valley ซึ่งจะมาไขคำตอบในการทำธุรกิจยุคดิจิทัลไปกับคุณ
